新聞動(dòng)態(tài)
世界經(jīng)典大品牌營銷實(shí)例
20世紀(jì)是財(cái)富迅速增長的百年，各國公司在發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)中逐鹿市場(chǎng)，營銷實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新此起彼伏、高招疊出、令人叫絕，真可謂“八仙過海，各顯神通”。百年之中，世界各國公司的精彩營銷實(shí)例多不勝數(shù)、難以言盡，我們?cè)诖擞邢薜钠?，力圖選擇其中最早、最優(yōu)秀、最有影響的營銷創(chuàng)新之果，略加點(diǎn)評(píng)，與大家分享。
美林證券：讓華爾街深入大眾
今天，全球證券市場(chǎng)已經(jīng)和尋常百姓密切相關(guān)，這要?dú)w功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進(jìn)入證券市場(chǎng)的格局，開創(chuàng)了金融的大眾化市場(chǎng)。其創(chuàng)始人CharlesE.Merrill在近一個(gè)世紀(jì)前，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務(wù)。并且，美林也是運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的先行者，它很早就開始依據(jù)客戶需求的變化，不斷改善其代理顧客金融市場(chǎng)操作的技巧。美林證券已成為《財(cái)富》500強(qiáng)中非制造業(yè)的少數(shù)公司之一。
美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統(tǒng)的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導(dǎo)投資已近一個(gè)世紀(jì)。
到1997年為止，該公司已有1兆多美元的客戶資產(chǎn)。該公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是收集大量的金融數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，然后據(jù)此制定長期的金融計(jì)劃。
在1929年股市崩潰后，大眾對(duì)華爾街顧慮重重。而美林證券認(rèn)為，資產(chǎn)不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會(huì)投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹立股票市場(chǎng)的形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經(jīng)過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務(wù)技巧，美國大眾開始相信美林，并購買美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產(chǎn)由低利率的儲(chǔ)蓄存款轉(zhuǎn)向股票和證券，到1956年時(shí)，全美持股人口數(shù)升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實(shí)現(xiàn)。為了在信息時(shí)代更好了為大眾服務(wù)，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽(yù)顧問系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)，并投資2.5億美元用于軟件開發(fā)。目的是讓公司的財(cái)務(wù)顧問現(xiàn)在有更充裕的時(shí)間來跟客戶建立更牢固的聯(lián)系。公司希望在第一年內(nèi)能和20萬顧客簽約，實(shí)際上，僅用7個(gè)月就達(dá)到了目標(biāo)?？梢?，美林公司在金融服務(wù)領(lǐng)域，在為大眾服務(wù)方面再領(lǐng)風(fēng)騷。
福特汽車：使汽車消費(fèi)大眾化
今天汽車已成為美國商業(yè)文化的重要組成部分。然而，在20世紀(jì)之初，汽車在美國的生產(chǎn)量卻是非常有限，昂貴的汽車也只是少數(shù)人的特權(quán)。是誰讓美國人進(jìn)入汽車王國?是誰讓汽車消費(fèi)成為美國大眾生活的重要內(nèi)容?
20世紀(jì)之初，汽車是由技術(shù)工人手工打造而成，成本較高因而價(jià)格難以下降，擁有汽車是地位的象征，是少數(shù)人的特權(quán)。福特認(rèn)為，高價(jià)位妨礙市場(chǎng)開拓，福特的貢獻(xiàn)在于他把汽車變成了普通商品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，他們創(chuàng)造了第一條汽車裝配流水線，輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時(shí)間，降低了成本與價(jià)格。
為了滿足市場(chǎng)對(duì)汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時(shí)頗具競(jìng)爭(zhēng)力的營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品上只生產(chǎn)一種車型，即只生產(chǎn)T型車;只有一種顏色供選擇，那就是黑色。黑色的T型車幾乎就是汽車的代名詞。這一點(diǎn)，幾乎成為所有MBA教育的經(jīng)典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產(chǎn)，用最低價(jià)格向消費(fèi)者提供汽車。T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出廠后，美國人能以825美元的價(jià)格買到一部輕巧、有力、兩級(jí)變速、容易駕駛的T型車。這種簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、實(shí)用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。廣大中產(chǎn)階級(jí)大大增加了對(duì)汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商，到1914年的時(shí)候，福特汽車占有美國一半的市場(chǎng)份額。
當(dāng)然，福特用流水線生產(chǎn)單一車型與顏色的汽車在后來被認(rèn)為是無視消費(fèi)者需求偏好的差異性，沒有及時(shí)因應(yīng)消費(fèi)者消費(fèi)口味的變化而采取對(duì)策。這一點(diǎn)，又幾乎成為所有MBA教學(xué)的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在獨(dú)霸廉價(jià)小汽車市場(chǎng)多年后，敗給了對(duì)手通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價(jià)位的雪佛萊與福特競(jìng)爭(zhēng)，除了具備福特沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費(fèi)者追求時(shí)髦和口味的多樣化。但福特太心愛他的T型車了，他固執(zhí)不改變車型，后來售價(jià)下降到僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認(rèn)T型車時(shí)代的結(jié)束，1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。
戴明：建立品質(zhì)管理的平臺(tái)
品質(zhì)管理集中于產(chǎn)品這一基本要素，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)改進(jìn)，因而，是營銷的最基礎(chǔ)性工作之一。它由美國人戴明提出，卻被精明的日本企業(yè)最早采用。直到30多年后，才引起美國人的重視，并傳播到歐洲，促成了國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO的全球化。在品質(zhì)倍受推崇的今天，我們理應(yīng)不惜文筆來緬懷其創(chuàng)始者戴明。
進(jìn)入50年代，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛使用，產(chǎn)品的豐裕達(dá)到前所未有的水平，由此，人們不是購買“買得到的商品”，而是挑選“讓人滿意的商品”。于是，1951年，日本第一個(gè)突出產(chǎn)品的品質(zhì)，并由此成立其國家品質(zhì)最高獎(jiǎng)——戴明獎(jiǎng)(W.Edward Deming)。此后，世界范圍內(nèi)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質(zhì)管理是由美國人戴明首先提出，但卻最早被日本企業(yè)所采用，而戴明本人也是在日本被推崇備至?？尚Φ氖牵钡?0多年之后，也就是80年代中期，美國才設(shè)立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(jiǎng)(MalcolmB aldrige National Qualit yAward);雖然歐洲直至90年代才引入品質(zhì)獎(jiǎng)的概念，它卻是國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)ISO(International Standard Organization)的創(chuàng)始者，ISO9000引發(fā)的系列國際質(zhì)量認(rèn)證為國際間品質(zhì)評(píng)比提供了參照。
我們要感激戴明的偉大創(chuàng)舉。戴明本是美國人，但他卻是首先在外國受到重視的，他的品質(zhì)管理在日本深受歡迎達(dá)數(shù)十年之后，才漸漸被受美國重視。今天戴明的品質(zhì)觀念惠及世界許多企業(yè)，不只工作現(xiàn)場(chǎng)的員工，公司的每個(gè)部門，乃至每個(gè)訓(xùn)練，都要為產(chǎn)品品質(zhì)成功負(fù)責(zé)。
戴明品質(zhì)管理的內(nèi)容涉及公司設(shè)備、產(chǎn)品、人員、組織等內(nèi)容的巧妙組合。后來，更多有創(chuàng)意的國家在他的啟發(fā)下，將顧客滿意、員工滿意、服務(wù)、企業(yè)形象等等都納入品質(zhì)范疇。無疑，營銷理念是體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán)。
戴明還提出“持續(xù)改善”的概念，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以獲得更大改善。
包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的公司都接受這個(gè)觀念。戴明的“十四點(diǎn)原則”更成為很多企業(yè)奉行的圭臬，包括建立一致的目標(biāo)、持續(xù)而永久改善產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門間障礙等等，對(duì)企業(yè)造成很大的震撼。
即使戴明去世之后，戴明的觀念仍在奉獻(xiàn)人類，表達(dá)對(duì)人性及一線工作者的關(guān)懷，以改善每個(gè)人的生活品質(zhì)為目標(biāo)。
P&G：開品牌管理之先河
品牌經(jīng)理已成為當(dāng)今的熱門職位，良好的品牌管理能為企業(yè)帶來更高的效益，這已成為企業(yè)的共識(shí)。越來越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌管理系統(tǒng)，在這方面，寶潔公司是他們爭(zhēng)相參照的經(jīng)典.
1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業(yè)生尼爾·麥克羅伊在這份長達(dá)3頁的備忘錄中詳細(xì)介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細(xì)閱讀了這份超長的備忘錄(公司規(guī)定備忘錄不能超過1頁)并予以批準(zhǔn)。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史，“將品牌作為一項(xiàng)事業(yè)來經(jīng)營”從此成為寶潔的信念之一。
在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對(duì)某一品牌的營銷全權(quán)負(fù)責(zé)，且其收入與該品牌業(yè)績相掛鉤，由此，品牌經(jīng)理會(huì)充分發(fā)揮其智慧和才能，在內(nèi)外部雙重競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下爭(zhēng)取“他的”品牌獲得成功。
簡(jiǎn)單地說，寶潔品牌管理系統(tǒng)的精要就是讓自己的品牌展開競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)當(dāng)時(shí)的美國工商業(yè)都是個(gè)全新的概念。
寶潔要求它旗下的每個(gè)品牌都是“獨(dú)一無二”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產(chǎn)品上的多種寶潔品牌相互競(jìng)爭(zhēng)但又各有所長，為消費(fèi)者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾(海飛絲);洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順(飄柔);含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤(潘婷)。在全球范圍之內(nèi)，寶潔還有9個(gè)洗衣劑品牌，6個(gè)香皂品牌，3個(gè)牙膏品牌，2個(gè)衣物柔順劑品牌，也難怪《時(shí)代》雜志會(huì)稱寶潔是個(gè)“毫無拘束、品牌自由的國度”。
迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢
隨著精神享受、娛樂休閑方面的需求越來越大，商家已經(jīng)開始注重娛樂市場(chǎng)和文化市場(chǎng)，而其始作俑者，是美國的迪斯尼。它最早發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代化生產(chǎn)已使商品購買變得十分容易，然而，去哪里能買到娛樂呢?是迪斯尼想到了銷售歡樂，并建立起全球最大的娛樂帝國。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費(fèi)者的潛在需求是成功營銷的起點(diǎn)。
迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂、想到“米老鼠”的人。他本人不僅是個(gè)畫家，更重要的是，他把藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化，他更是一個(gè)企業(yè)家，他以企業(yè)家的開拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng)作。他以藝術(shù)家的豐富想象力建造了自己的企業(yè)，從而創(chuàng)立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進(jìn)入迪斯尼就如同進(jìn)入夢(mèng)幻世界，從中可以看出我們這個(gè)星球的過去和未來，得到假日的歡樂。從前的藝術(shù)是少部分人的“特權(quán)”，大眾難以界入;*著迪斯尼“在娛樂之中學(xué)習(xí)知識(shí)”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭，開創(chuàng)并主宰了一個(gè)全新的卡通世界。
迪斯尼的營銷創(chuàng)新之一在于，他在“產(chǎn)品”在家庭中的娛樂組合發(fā)展，包括電視、主題公園以及都市規(guī)劃。1954年，他率先以完全彩色呈現(xiàn)電視節(jié)目;1955年，迪斯尼樂園誕生;1971年，迪斯尼世界揭幕;迪斯尼真是一步步地改變這個(gè)世界。
迪斯尼的另一營銷創(chuàng)舉在于，他注重培訓(xùn)，以此提高服務(wù)質(zhì)素。他差不多是第一個(gè)認(rèn)定團(tuán)隊(duì)及伙伴關(guān)系的威力。他是將“人”(PEOPLE)引入為第五個(gè)P的典范，他堅(jiān)信首先向員工作“內(nèi)部營銷”，然后才是對(duì)顧客的“外部營銷”，甚至，迪斯尼把員工也當(dāng)顧客對(duì)待。他向員工營銷的是“對(duì)顧客的積極態(tài)度”。也難怪，迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到如此巨大成功，管理部門對(duì)員工的關(guān)心使員工感到自己是重要的，并且對(duì)“演出的節(jié)目”極為負(fù)責(zé)。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個(gè)組織”的感覺，感染了他們所接待的顧客。
雖然有部分人質(zhì)疑迪斯尼的設(shè)計(jì)是否太過粉飾，但在許多人心目中，迪斯尼仍然充滿魅力。
